Фонд «Центр Инновационного Бизнеса»               
Новости инновационного бизнеса
На первуюИнфоО фонде ЦИББизнес-планыДистанционное обучениеУслугиСсылки
Инфо  »  Публикации  »  Управление инновациями

Поиск

Управление инновациями

Миссия предприятия - путь к успеху

Развитие предпринимательства в России обусловливает реализацию новых механизмов хозяйствования, необходимость переосмысления целей и задач, принципов и ценностных ориентиров в деятельности предприятий.Наиболее готовые к цивилизованному ведению бизнеса предприятия осознали необходимость активного использования в своей деятельности таких инструментов, как бизнес-планирование, оперативный маркетинг, бюджетирование направлени й развития и др., - гарантирующие успех продвижения на рынок.

Однако, при создании консолидированного бизнес-плана (аналитического прогноза) развития фирмы часто возникают проблемы, которые можно представить следующим образом:

  1. Если бизнес-план делается по обязательству (указание сверху, внутрифирменное положение), но руководитель подразделения слабо представляет существо стратегических проблем в целом, то возникают предельно формальные, нежизнеспособные «планы», не отражающие действительных возможностей фирмы и не являющиеся инструментом для реформирования деятельности. Они просто не нужны предприятию, это «бантик», дань требованию момента, попытка создания имиджа, не соответствующего действительному положению дел.
  2. Если руководитель подразделения является сильным лидером, способен увидеть цель и описать путь к ее осуществлению, может возникнуть реальный бизнес-план развития перспективного направления. Но, если цель не согласована с общефирменными устремлениями или с высшим руководством, он, как правило, также обречен на неуспех.

Неуправляемость предприятия как правило вызывает у руководителей дискомфорт, желание волевым путем навести порядок, либо разработать более совершенную структуру управления. Видимым свидетельством отсутствия понимания коллективом стратегии и идеологии на фирме являются текучка кадров, снижение трудовой дисциплины, конфликты. Универсальным способом достижения единства внутри предприятия - в целях, способах работы с клиентами и поставщиками, во взаимоотношениях с нижестоящим персоналом, в морально-этических ценностях - является разработка общефирменной миссии, которая является связующим и цементирующим элементом всех уровней персонала (по вертикали) и всех бизнес-процессов (по горизонтали).

«Миссия» - является достаточно «модным» атрибутом современного предпринимательства сегодня, однако необходимым для эффективного продвижения к цели. Лишь немногие субъекты бизнеса смогли ощутимо продвинуться в этом направлении. Большинство коллективов теряют интерес к этому уже на первых этапах, столкнувшись с серьезными и вполне объяснимыми трудностями. Основные проблемы первого этапа формулирования миссии достаточно стандартны и поддаются группировке.

Первая группа проблем связана с отсутствием опыта у руководителей предприятий разработки стратегии и формулировании миссии. Специалистов, вооруженных методикой и определенным опытом подобной деятельности, можно найти только в консалтинговых фирмах. Однако поручить решение внутренней проблемы внешним консультантам, часто кажется для руководителей достаточно рискованным мероприятием, обреченным на неуспех еще и потому, что идеология фирмы выстрадана и прочувствована командой менеджеров, они являются носителями идеологии, достаточно амбициозны и культивируют «свое видение» проблем, не доверяя посторонним столь ответственное дело.

В данном случае, если цели достаточно четко выявлены, перевод их в стратегические планы силами коллектива предприятия будет успешным, если на первом же этапе будут разведены блоки стратегических задач по функциональным подразделениям и менеджерам, ответственным за успешное развитие конкретных направлений.

Напротив, если миссия и стратегия окажутся «не родными» данному предприятию, вряд ли у всех стратегических программ отыщутся «родители».

Вторая группа трудностей связана с психологическим барьером перед самой задачей - написанием миссии. С одной стороны, руководителю трудно заставить себя и своих подчиненных тратить значительное время на «сочинительство» в столь специфической сфере. С другой стороны, руководители бояться использовать имеющийся словарь, обыденные выражения для важных и судьбоносных формулировок. Страх, что миссия в исполнении руководителей предприятия будет выглядеть «кустарно», иногда является значительным препятствием, мешающим приступить к данному процессу.

Третья группа проблем связана с механизмом обсуждения вариантов миссии внутри предприятия. Не существует точного ответа на вопрос, каков оптимальный круг персонала, который должен быть вовлечен в обсуждение миссии. Или же - каким образом следует обобщить различные варианты, чтобы придти к такому, который устроит большинство. Несомненно, что в обсуждении должны принимать активное участие ключевые лица организации: владельцы и топ - менеджеры. Привлечение руководителей служб и главных специалистов также принесет пользу в дискуссии. Однако при превышении критической массы (числа привлеченных) обсуждение становится не конструктивным, затягивается и превращается в самоцель, ни одна из формулировок не поддерживается большинством присутствующих. Поводом для противоречий становятся несущественные нюансы в изложении, иногда просто порядок слов или расставленные акценты. В такой ситуации трудно выбрать определенный вариант, не вызвав негодования какой-либо из групп. Поэтому еще на начальном этапе должен быть предусмотрен механизм выхода из дискуссии - момент «exit» (предположим 2 месяца) и перехода к выбору окончательного варианта с объявлением результатов группового обсуждения участникам дискуссии.

Очень важно вовремя прекратить обсуждение, пока не потерян «запал» и люди не устали от споров. Ведущим принципом здесь должен быть принцип широкой демократии на регламентируемом этапе обсуждения и директивный принцип на стадии принятия решений. Очень важно определить круг лиц, вовлекаемых в процесс рождения миссии предприятия и определить их роли. Например, роль одной из категорий участников - поставка информации по направлениям (эксперты). Другие нужны для «реализации принципа демократии», но их мнение не так уж и значимо при принятии окончательного решения. Эти две категории должны знать период «exit» и правила окончания «игры», но, в то же время, они должны чувствовать свою значимость и самостоятельность в процессе обсуждения. Если это удастся, они станут своеобразными «агентами влияния», которые донесут в коллектив основные положения идеологии фирмы и будут живыми свидетелями начатых преобразований и демократического подхода руководства к мероприятию в целом.

Лица, полномочные принимать окончательный вариант миссии - это всегда ограниченный круг работников - руководителей и собственников. Иногда не удается договориться даже в таком узком кругу. В данном случае участникам необходимо понять, что гораздо важнее получить первый промежуточный результат, необходимый для дальнейшего продвижения к общим целям, чем отстаивать свою точку зрения: «Если мы все должны решить общую задачу и никак не можем договориться между собой, то мы проиграли». В проигрыше все - и правые и не правые. Что толку от того, что у одних «10 кг» правоты, а у других только «5». Попробуйте купить на это чашечку кофе - вряд ли это получится

Миссия - это выраженное словами предназначение фирмы.

Это ответ на вопрос, кому и для чего фирмы нужна. Содержательная часть миссии формируется в ходе ответов на три основные вопроса:

  1. Какую потребность удовлетворяет фирма?
  2. Кто является носителем данной потребности?
  3. Каким образом удовлетворяется Х - потребность у У - потребителя?

Ответы на первые 2 вопроса являются отправными и более фиксированными. Они совмещают две координаты? Горизонтальную Х (1) и вертикальную - У(2), образуя так называемый «прицел». Имея спектр прицелов, можно варьировать различные способы удовлетворения потребности Х потребителю У.

Очень важный вопрос - процедура организации и проведения дискуссии по формированию миссии, генерация вариантов, ее корректировка и окончательный выбор. Этот процесс должен следовать специальной методике. Самодеятельность в данной области часто приводит к торможению и остановке на полпути.

Разработку миссии целесообразно начать с подготовительного этапа, которым может стать этап выборочного или «зеркального» анкетирования персонала предприятия.

Цели данного анкетирования:

  • снять текущие настроения работников
  • получить от них необходимую информацию
  • заставить их задуматься о проблемах, которые раньше не воспринимались ими как вопросы их уровня
  • дать понять, что каждый должен задумываться о предназначении фирмы и ее роли для общества
  • морально подготовить их к необходимости преобразования и изменений в деятельности фирмы

По результатам анкетирования можно решить, кого и в какой форме можно привлекать к этапу дискуссии и как ее проводить. Вариантами могут быть:

  1. Серия письменных предложений от групп лиц, которые обрабатываются и обсуждаются экспертной группой, выбранной высшим руководством фирмы.
  2. Рабочие семинары, которые совмещают в себе мозговые штурмы, дискуссии, групповые формы принятия решений.
  3. Комбинированный вариант, в котором имеются элементы пп.1,2.

По завершении дискуссии, после выбора окончательного варианта миссии необходимо публиковать результаты любыми возможными способами. Это может быть общефирменная газета, пресс-релиз, распространяемый по всем подразделениям и службам, информация на веб - сайте. Кроме единовременной информационной акции, необходимо закрепить миссию в виде «фоновой» информации. Некоторые фирмы помещают «миссию» в виде плакатов в центральном офисе - в месте концентрации клиентов и партнеров. Очень полезно, если эта информация также представлена в кадровой службе, для поступающего на работу новичка - это концентрированное выражение устава фирмы, своеобразный морально-ценностный дизайн, в который он должен вписаться.

Следующим этапом является разработка поддерживающих миссий (миссий второго уровня) структурных подразделений, отделов и служб. Чем качественнее был проведен этап разработки общекорпоративной миссии, тем проще подразделения справятся с этой задачей. На этом этапе очень важную роль должны сыграть «агенты влияния», которые видели и слышали, как обсуждалась общекорпоративная миссия, и могут обратить приобретенный опыт на благо родного коллектива. На данном этапе есть возможность мощно подключить энергию персонала подразделений, поскольку они думают о своей роли в фирме и о том, какую нишу подразделение займет в новых условиях.

При написании миссии второго уровня иногда также используется «организационное зеркало». Преимуществом данного инструмента является возможность получения информации от всех служб - контрагентов относительно места и функций, которое данное подразделение выполняет в фирме. Данный способ в качестве обратной связи может дать объективную оценку уровня отношений со структурными подразделениями фирмы и показать основные недостатки в работе. Результаты организационного зеркала зачастую получаются неожиданными, так, например, выясняется, что большая часть фирмы считает, что определенный отдел должен заниматься той группой функций, о которых само подразделение даже не вспомнило. И наоборот, функции, которые само подразделение считает основными, оцениваются другими как проходные или вообще приписываются другим подразделениям.

Отредактированные миссии отделов и служб должны быть доступными для изучения как внутреннему персоналу, так и гостям предприятия - клиентам, поставщикам и партнерам, непрерывно «работали» на предприятии и за его пределами. Внутри предприятия миссия должна постоянно использоваться как ориентир или планка, к которой все стремятся. В общении с клиентами это может звучать так: «в соответствии с миссией нашей фирмы, первостепенное значение имеет для нас…». Желательно, чтобы данные приемы в первую очередь использовали топ - менеджеры. Если говорить о другом повседневном использовании миссии на предприятии, то необходимо, чтобы система наград и поощрений была сонаправлена с ее основными постулатами. То есть поощряться и продвигаться должны те работники, которые действуют сообразно ей, а не наоборот. За пределами предприятия миссия может «работать» как часть информации на сайте (реклама в СМИ, буклеты). Это эффективный фильтр, пропускающий сквозь себя субъекты, близкие по духу, по корпоративной культуре и отсеивающий «чужих», которые никогда не станут стратегическими партнерами. Очень важно и на внешнем уровне, не допустить разрыва между повседневной практикой данной фирмы и красивыми фразами, заключенными в миссии. О фирме судят по делам и по существующей истории отношений, а не только по лозунгам и словословиям.

Таким образом, миссия - это необходимый элемент общей системы усилий руководителя фирмы, предпринимаемых им для достижения успеха. Без этого шага рассчитывать на успех в сегодняшнем бизнесе просто не приходится. Очевидно также, что на пути к успеху - это один из первых шагов, только начало длительной работы по преобразованию деятельности предприятия, по превращению фирмы в эффективную, непрерывно растущую и самообучающуюся структуру.

Приведем пример, иллюстрирующий эффективность описанной процедуры, и, как следствие, изменение стратегии фирмы и превращение ее в успешную бизнес-структуру.

Предприятие по производству мягкой мебели сформулировало потребность своего целевого клиента (семейных пар) следующим образом: создание комфорта, удобной и престижной обстановки, позволяющей не только отдыхать и восстанавливать силы, но и приятно проводить время с друзьями и близкими, формировать эстетический вкус и создавать положительный эмоциональный заряд. Способами удовлетворения данной потребности названной категории клиентов могли быть производство или просто продажа наряду с мягкой мебелью корпусной мебели, бытовой электроники, ковров и других предметов, создающих удобную престижную домашнюю обстановку. Разработанная данной фирмой стратегия превращала ее из предприятия, производящего только мягкую мебель в холдинг, имеющий в своей структуре множество производственных и торговых фирм с широким ассортиментом товаров и (что немаловажно) услуг в данной сфере.

Я.А. Ведерникова, Г.Б. Лехова, Фонд «Центр Инновационного Бизнеса»
Статья была опубликована в журнале "Деловой квартал" №11, март 2000г.

К другим статьям раздела

Copyright © Фонд ЦИБ, 2014

Фонд «Уральский учебно-научный Центр Инновационного Бизнеса»
Россия, 620219, Екатеринбург, ул. Мамина-Сибиряка, 85, оф. 706.
Тел./факс: +7 (343) 350-01-90
E-mail: cibfund@mail.ru
http://www.cibfund.ru

Иллюстрации на титуле сайта - www.archi.ru

Наверх
Rambler's Top100